識者に聞く

会社は社会を変えられる

―社会課題と事業を〈統合〉するＣＳＲの試み―

ＣＳＲは社会課題といかにつながるべきか。１年にわたる企業調査を経て、このほど公益財団法人東京財団が『会社は社会を変えられる』の出版にこぎつけた。出版を記念して開催されたパネルディスカッションの模様をお届けしたい。

パネルディスカッション

6社の事例から見えるCSRのこれから

参加者

株式会社損害保険ジャパン　市川アダム博康氏
伊藤忠商事株式会社　小野博也氏
武田薬品工業株式会社　金田晃一氏
キリン株式会社　太田健氏
株式会社電通　伊藤義博氏
曙ブレーキ工業株式会社　岡田久留実氏
モデレーター：亀井善太郎氏（東京財団研究員・ディレクター）

218社の調査で見えてきた日本のＣＳＲの姿

亀井：『会社は社会を変えられる』は、6社における最新のＣＳＲ事例を取り上げたものです。政策シンクタンクたる東京財団が、なぜＣＳＲなのかという疑問があるかもしれませんが、実は私どもはいまから1年ほど前にＣＳＲの企業調査を行いました。218社という多数の企業の協力があり、企業のＣＳＲにとっていま何が大事なのかを知る機会になりました。

東京財団からすると社会課題を解決するのは誰なのかという問題意識はずっとありました。教科書的にいえば市民だったり、政府（行政）だったりするわけですが、政府部門で解決できたはずの社会問題が、もはや政府だけで解決することが難しくなっています。

そこにはグローバリゼーションという複雑な社会背景があり、政府の財政的な制約といった問題も潜んでいます。社会課題と向き合い、課題を解決に導くためには、もはや社会の担い手全体に広げていく必要があり、その中でも企業が重要な役割を担っています。

私どもは社会問題と企業の事業を〈統合〉するＣＳＲ戦略の重要性に気づいたわけですが、218社の調査から見えてきたのは、下の図のように「社会課題解決への貢献が高く、事業活動への貢献も高い」という黄色領域が理想であるにも関わらず、現状は「社会課題解決への貢献は低いものの、事業活動への貢献は高い」という右下のレベルにとどまる企業や、「社会課題解決への貢献は高いのだけども、事業活動への貢献は低い」という左上のレベルの企業が多いという事実でした。

218社の企業調査から見えてきたポイントは以下の５つです。

国内では「環境」「人権」「女性の地位向上」への取り組みは盛んだが、「貧困対策」は少ない。海外では「環境」が先行している。

「環境」への取り組は事業活動と統合した理想形に近いが、「人権」「女性の地位向上」は社内向けが大半。

課題解決と事業活動の「統合」をめざしてはいるものの、実態は道半ば。

ＣＳＲ活動で「何をするか」の検討プロセスよりも、「実行」に重きをおく傾向が強い。

ＣＳＲ専門部署の意義は大きい。ただ、孤立しがちの側面も。

社会を変えようとする試み――６社の事例から

亀井：いよいよ６社の事例に入ります。本日、紹介する６社は、社会問題と事業の〈統合〉を意識した企業となりますが、このうち損害保険ジャパン、伊藤忠商事、武田薬品の3社は、経営とＣＳＲの統合が比較的進んでいる事例です。

それに対して、キリン、電通、曙ブレーキ工業の事例は、商品戦略、マーケティング、あるいは現場での実践が社会課題とつながっている事例です。各社の取り組みを分かりやすくするため、各社の紹介の冒頭に私どもで象徴的なキーワードを付けました。

●対話型

外部ステークホルダーとの対話を重ねながら、自社の強みを活かせる社会課題に取り組んでいる

株式会社損害保険ジャパン　ＣＳＲ部担当課長　市川アダム博康

市川：損保ジャパンがCSRに取り組むきっかけは1992年のリオ地球サミットでした。当時の社長が参加し、①環境問題への取り組み、②NPOなど市民社会との協働に取り組むと決めました。

その後、社外の有識者を招いて「市民のための環境公開講座」を開始、1997年に国内の金融機関初となるISO14001を認証し、ISO26000が発行されて以降は、それをISO14001の中に組み込んで、関連部署ごとにCSRの目標を設定しています。

特徴は社員に気づきを与える対話型の内部監査にあります。1998年には国内の金融機関初となる環境レポートを発行、それをCSRレポートに発展させ、社内外のステークホルダーとの対話に活用しています。

世界的なイニシアティブとの対話では、1995年から世界経済人会議（WBCSD）と、2006年からは国連グローバル・コンパクト、GRIと書面で対話を進めています。

現在は、本業の保険業務を通じて社会的課題を解決するというスタンスです。2014年9月に損保ジャパンと興亜損保が合併します。それに備え、この4月にグループビジョンを策定しました。

「未来に向けた対話を通じてステークホルダーと積極的にかかわりあう」こととし、①安心・安全・健康に資する商品・サービスの提供、②地球環境問題への対応　③金融機能を活かした社会課題の解決、④ＮＰＯなどとの協働、⑤人権への配慮・人材育成とダイバーシティ推進、⑥透明性の高い情報開示の6つからなるCSRの重点課題を策定しました。当社が考える課題と市民1,000名のニーズをマッチング分析し、社内外で議論を重ねて選定しました。

ステークホルダーとの対話を通じてマテリアリティ(重要課題)を選定したこのプロセスが評価され、世界経済人会議が発行したCSRレポートを分析するレポートで、高い評価を受けました。

具体事例をお話しします。SAVEジャパンプロジェクトは、日本NPOセンターと議論を重ね、保険の約款をWEB化し、コストを削減した費用の一部を環境NPOなどに寄付するもの。約7割のお客様が趣旨に賛同してくれます。

東日本大震災では約3,000人を超える社員が被災地に入り、保険金支払い業務に関わりました。その後、NPO中間支援組織と対話をし、訪問看護の団体「キャナス東北」に社員のスキルを活かした事務支援を行いました。

「全員参加」「地道継続」「自主性」の3つがCSRのキーワードです。推進にはさまざまな壁が立ちふさがります。先輩に経験を聞いたところ、社内の抵抗勢力も一端に腑に落ちれば最高の協力者、推進者になるとアドバイスを受けました。CSRは ESR（Employees’ Social Responsibility）でもあります。

●ボトムアップ型

社員一人ひとりの問題意識とやる気を引き出し、商社らしい社会と会社の関係をつくり出している

伊藤忠商事株式会社　広報部ＣＳＲ・地球環境室長　小野博也

小野：　ボトムアップの事例を2つ紹介します。伊藤忠商事では1992年に企業理念を変えました。その際、世界にちらばる社員1万人1人ひとりの声を聞き、企業理念「豊かさを担う責任」となりました。以来、大切なことを決める際に社員が参加するようにしています。

もう1つは社内報です。毎年9月号でCSR特集を組んでいます。トップメッセージ、社員の座談会、そのときどきのお勉強ということで2013年は「人権」を取り上げました。外部のステークホルダーの声も反映しています。

特徴的なことは、社内のeラーニングの仕組みと合体させ、人権のコーナーを読んで、eラーニングにアクセスし、事例を使った小テストを行います。全問正解するまでは終われない仕組みです。同時に「伊藤忠のCSRはいかにあるべきか」という意識調査のアンケートも行います。

ビジネスを通じた社会課題の解決ということですが、「プレオーガニックコットン（移行期間綿）プログラム」に取り組みました。オーガニックコットンになる前の3年間の取り組みです。

きっかけはある有名なアーチストのコンサートでした。タオルとかTシャツの販売をしますが、「オーガニックコットンにしたい」という要望を受け、担当者がインドに飛びました。

現地に行くと、貧困、健康被害、環境保全などの課題があることが分かりました。見てしまった以上、なんとかしなきゃいけません。オーガニックの認定を受けるには、３年間農薬の使用ができません。すると虫害の発生により収穫量が減ってしまうのです。担当者は、服飾メーカーや消費者の理解を得て、この３年間をサポートするプログラムをつくりました。

2008年にスタートしたこのプログラムには、3,000軒以上の農家が参加、2015年には8,000軒になる予定です。私たちはコットンを売らないといけません。アパレルメーカーや量販店との協力を進めています。

今年の6月の株主総会で新しいコーポレートメッセージ「ひとりの商人、無数の使命」を発表しました。当社のCSRはトップダウンでスタートし、現在はボトムアップとなっています。2つのバランスが大切です。

●グローバル型

世界と伍して戦うことで、日本では見えなかった社会課題が見えてくる。社会課題が事業リスクになることさえある製薬市場で、企業価値の「創造」と「保全」をめざす

武田薬品工業株式会社コーポレート・コミュニケーション部（ＣＳＲ）シニアマネジャー　金田晃一

金田：　　グローバル化に向けてタケダがCSR をどのように理解し、進めているのか、活動と態度に分けて紹介します。

まず、活動の部分ですが、3つに分類できます。1つは本業である「製品・サービス提供活動」、2つめが「誠実な事業プロセスの維持・向上活動」、3つめが「社会貢献活動」です。

1つめの「製品・サービス提供活動」はビジネスそのもの。マイケル・ポーター教授が提唱するCSVでは、“より社会性を帯びた形”で企業経営に統合する動きも見られます。CSVと認められるには、社会課題の軽減に対して、一定以上の規模感が必要と考えます。

2つめは「誠実な事業プロセスの維持・向上活動」。CSRの基礎ともいえる倫理的行動や法令遵守を意味します。グローバル企業の不誠実な事業プロセスが引き起こす人権・環境分野の負の要素を減らし、企業価値の保全の観点から社会価値を高めています。

3つめは「社会貢献活動」。寄付活動、従業員ボランティア推進活動、企業財団管理活動です。株主・投資家に対する説明責任の観点から、活動の社会価値向上と企業価値向上への道筋を明示するようにしています。

態度のところは、「即応性」「透明性」「進取性」からできています。外部に対して素早く、誠実に答えるのが責任ある会社です。当社の統合報告書(アニュアル・レポート)では、財務と非財務の報告を統合して株主・投資家を中心とした幅広いステークホルダーに届けています。

『タケダいのちとくらしの再生プログラム』では日本NPOセンターとの協働で生まれた成果を報告。重要性が増す「医薬品アクセス」では、国際NGOであるPLANと一緒にインドネシア、中国、フィリピン、タイの4カ国で子供たちに向けた「保健医療アクセス・プログラム」を立ち上げています。

タケダは、CSRの枠組みづくりの原則に国連グーバル・コンパクトを、検討・実践にISO26000を、開示にGRIとIIRCを、対話にAA1000を使ってきました。いずれもCSRの社内への浸透にもっともふさわしい内容で、CSRのPDCAにも合致しています。

CSRの取り組みでマテリアリティ(重要性)の特定も大きなテーマです。2012年6月からの1年間だけで8つの国際会議に参加し、グローバルなマテリアリティの議論に参加するとともに、製薬会社の集まりでそれを検証し、タケダのフィルターにかけてマテリアリティの特定を進めています。

●戦略型

個別の商品のライフサイクルと社会課題を結びつけることで、ブランド戦略とＣＳＲ（ＣＳＶ）との統合を進める

キリン株式会社　ＣＳＶ本部ＣＳＶ推進部企画担当主幹　太田健

太田：　キリンは日本企業初となる「ＣＳＶ（Creating Shared Value=共通価値の創造）本部」を設置しました。ＣＳＶのコンセプトはいまだ固まっていない状況ですが、ＣＳＶにするメリットを1つだけお話します。

人口が減少すると胃袋が小さくなり、食品の需要も減少します。飲み物などはコモディティ化が進み、アルコール離れも叫ばれています。これまでのアプローチでは市場は先細りしかねません。

これまでのやり方では成長は厳しいということで、「ブランドを基軸とした経営」にシフトすることにしました。「商品ブランドの創出」と「CSVの実践」が両輪となっています。

CSVの概念は、これまでのCSRを進化させ、「社会課題への取り組みによる社会的価値の創造」と、「経済的価値の創造」の両立により、「企業の成長(競争力の向上)」を実現させるもの。簡単にいえば、「社会をよくするとキリンも共感をいただける」というわけです。

ＣＳＶ導入という言葉だけで現場は理解できません。過去の成功事例を検証した結果、福島県産の梨を使ったチューハイ「キリン氷結和梨」を2013年11月に期間限定で販売し、完売しました。1本につき、1円が東北の農業の復興支援に活用されています。

どうせ飲むなら身体にいいものということでお勧めしたいのがメッツのコーラーです。特定保健用食品に認定されており、健康も応援してくれます。「午後の紅茶」はペットボトルの中に入れても濁らないようにした結果、ロングラーンのヒット商品となっています。リサイクルペットボトル100％使用のボトルに入れたものを発売しました。CO2の排出削減に貢献します。

2011年7月に立ち上げた「復興応援キリン絆プロジェクト」では3年間で60億円を拠出し、絆を育む支援を続けています。総合企業ランキング「NICES(ナイセス)」の評価で200点満点中200点を獲得しました。

東北の復興支援には、ビールにあう「遠野パドロン」があります。今年の9月末までキリンシティで食べることができる“しし唐”のような野菜です。また福島大学との連携で生まれた“つながる”お弁当も好評です。第一弾は豚のお弁当、第二弾は牛弁当です。牛はメルシャンの赤ワインで煮込んでいます。食材は福島産です。

CSRとCSVはどう違うのかという質問をよく受けます。かつて私はキリンビールのCSR担当でしたが、1％クラブの基準の3倍くらいの社会貢献をしていましたが、お客様の反響はほとんどありませんでした。CSVになると支援の対象と1対1の関係になり、売れなければこちらの対応が悪いということも分かります。そういう気づきが意欲を高めてくれました。

●ラボ型

部門横断の社内サークル・ラボの活動を通じて、会社で仕事をしながら、いまの自分の部署とは違うところで自主的な活動を行い、やがてはビジネスにつなげていこうとする取り組み

株式会社電通監査役会室長　伊藤義博

伊藤：　広告の仕事は、お客様からの依頼で始まります。ところがそこで蓄積されたノウハウは、簡単には横展開できません。なかには社会課題を解決するアイデアもあったりします。ここからがラボの役割です。タテの業務と全く違った社員の問題意識が社会問題を解決に導きます。それをお客様企業に提案し、仕事となるケースも生まれています。

きょうはラボの1つ、「電通ダイバーシティ・ラボ(DDL)」の代表として参加しました。ダイバーシティをテーマにしたら100名くらいの社員が参加しました。ラボは研究開発組織ですから売上目標やいつまでにこれをといった目標はありません。緩やかにネットワークを広げ、外部との連携も進めることができます。

ダイバーシティに関わってみると普段やっているマス広告にも不都合があることが分かります。聴覚に障がいのある人は約600万人。この方たちにはCMの音は届いていません。視覚障がいのある人は約133万人。65歳以上の高齢者の中にも聴覚視覚に問題を抱えている方が多くいます。色覚障がいを持った人も入れると日本人の1/3はコミュニケーション弱者といえるのです。

このような方たちを切り捨てていたとしたら大問題です。通常のビジネスでは1％のシェア争いをしているわけですが、障がい別でいうと5％くらいの人がコミュニケーションから阻害されているわけです。

大量生産・大量消費が崩れる中、多様な人々に向けた商品づくりは大切なものとなっています。「みんなの未来、人と人の違いが未来をつくる」をテーマにしています。消費者から好感度を獲得できるのは、新しいメッセージを送れる企業だと思います。

ダイバーシティをマーケティングの視点でとらえ、彼らが消費者であり労働者であるというとらえ方から、「ダイバーシティ・シンキング」というアプローチを始めています。

レストランに車椅子で来たお客様が本当は何を望んでいるのかとか、LBGTと呼ばれるセクシャル・マイノリティの調査も始めました。その結果、健常者が普通だと思っていることを疑ってみるのも大切だと分かりました。「ダイバーシティ・シンキング」の基本です。

ラボでは、「ジェネレーション」「視聴覚を中心とした障がい者」「LGBT」「多国籍」の4つのテーマを掲げています。文字が小さいという視覚障害をもった方々のために「みんなの文字」と呼ばれる見やすい文字の開発を行い、企業製品の説明資料や金融商品の約款などに広げています。

●継続型

教育面での貢献を50年の長きにわたって続け、多様な人材を活かすとともに、経営課題解決のヒントを与える

曙ブレーキ工業株式会社
特例子会社あけぼの１２３株式会社係長　岡田久留実

岡田：曙ブレーキ工業の2つの事例をお話します。1つは「保専生」制度と呼ばれている就職進学制度、もう1つは特例子会社あけぼの１２３㈱における「障がい者雇用」の取り組みです。

50年を超えた「保専生」制度は、家庭の事情で進学できなかった学生に仕事と寮を提供し、共同生活を送り、工場での交代勤務に従事します。当時は、日々の生活に追われて、会社に感謝をする余裕もありませんでしたが、いま考えるとありがたい制度です。

この制度を利用した卒業生は3,000人を超え、曙ブレーキ工業の社員として誇りをもって巣立つことができました。しかし、会社にとって負担が重いこともあり、やめたらという声がなかったわけではありません。

現在、私は特例子会社であるあけぼの１２３で働いています。「保専生」時代の上司が、あけぼの１２３の社長で、いまから10年前、「障がい者の雇用をするから見にこい」と誘われました。障がい者5名が社長と一緒に窓拭きをしていました。それを見たとたん、心の中になんともいえない熱い思いが生まれ、「ここで働かせてください」とお願いしました。「保専生」時代の恩返しがしたいと思ったのです。

あけぼの１２３は、最初は清掃業務だけでしたが、いまでは製造ラインの仕事も受託し、本社工場の中に専属ラインを持つまでになりました。グループの名刺印刷も一手に担っています。

清掃業務では曙ブレーキの社員をはじめ、ラインを含めてすべてをお客様ととらえ、お客様を思って一生懸命きれいにしています。指導員の努力も大きいと思います。実は指導員は全員「保専生」出身です。

あけぼの１２３は、今年のアビリンピック（全国障害者技能競技大会）埼玉大会のビルクリーニング部門で金賞と銅賞を獲得しました。あけぼの１２３の指導員として働けるのは「保専生」制度のめぐりあわせですが、きょうも感謝の心を胸に精進しています。